УДК 338.488.2:640.41:331.22

Яніна Барибіна	Yanina Barybina
Марія Лисенко	Mariia Lysenko

СУЧАСНІ МЕТОДИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ 
ПІДПРИЄМСТВ ГОТЕЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА

MODERN METHODS OF HR MOTIVATION AT HOTEL BUSINESS

У статті проведено порівняльну характеристику сучасних методів стимулювання персоналу підприємств готельного господарства. Запропоновано етапи формування ефективної кадрової політики підприємств готельного господарства.
Ключові слова: стимулювання, мотивація, персонал, розвиток, кадрова політика.

Постановка проблеми. Однією з серйозних проблем з якою зустрічається сфера гостинності – це недостатність кваліфікованого персоналу і не лише топ-менеджменту, а й лінійних керівників та працівників. Як зазначають експерти індустрії гостинності, навіть добре навчені кадри частіше не достатньо вмотивовані, що становить загрозу втрати цінних працівників. Отже актуальними залишаються питання як утримати працівників, на підготовку яких компанія вже витратила достатньо коштів, ресурсів та часу. Постає необхідність науково обґрунтованого підходу до вирішення проблеми управління якістю послуг підприємств готельного господарства, потребують поглиблення наукових досліджень питання, щодо формування наукових поглядів, зокрема перегляду методологічних підходів до управління якістю персоналу, з огляду на цілі і критерії управління якістю готельних послуг. Якість роботи персоналу безумовно залежить від його вмотивованості та зацікавленості в праці.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Дослідженням суті мотивів та стимулів праці активно займалося багато вчених. Важливі аспекти цієї проблеми знайшли висвітлення та набули розвитку в працях представників різних економічних шкіл А. Сміта, Л. Маршала, Ф. Тейлора, Е. Мейо та інших.
Проблематиці теорії мотивації та стимулювання праці присвячені праці українських вчених: Д. П. Богиня, О. А. Бугуцький, В. С. Дієсперов, Г. А. Дмитренко, М. І. Карлін, Г. І. Купалова, В. Д. Лагугін, М. М. Махненко, М. І. Нижній, В. М. Петюх, М. П. Поліщук.
Метою статті є обґрунтування необхідності використання сучасних методів стимулювання праці персоналу підприємств готельного господарства та їх науково-методичного обґрунтування.
Виклад основного матеріалу. Сформовані основоположні теоретичні положення щодо системи мотивації трудової поведінки, основні принципи та інструментарій управління матеріальним стимулюванням персоналу є важливими науковими здобутками. Теоретичні напрацювання вчених з питань матеріального стимулювання персоналу відображають світовий практичний досвід, розвиток теорій управління, однак залишається актуальною проблема вирішення термінологічної однозначності. Крім того, на сьогодні тривають наукові дискусії щодо тлумачення понять «мотивація» та «стимулювання», в основу яких покладено розуміння базових понять терміни «мотив» і «стимул». Інколи ці терміни ототожнюють. Однак мотив (лат. motus) означає спонукальну причину дій і вчинків людини [1], стимул (лат. stimulus) загострена палиця, якою підганяли тварин – це інструмент спонукання [1].
Крім того, мотивація є одним із дієвих способів підвищення продуктивності праці, який повинен бути відображений в кадровій політиці підприємств. Найбільш ефективною є система мотивації співробітників «мотивація на результат». Такий спосіб передбачає виплати винагороди співробітникам за конкретні досягнення. Отже, це дозволить підприємствам готельно-ресторанного господарства покращити показники і підвищити прибуток, а співробітнику підвищити свій дохід в залежності від докладених зусиль. В даному випадку постає проблема вибору способу мотивації та його науково-практичного та методологічного обґрунтування.
Згідно опитувань Work.ua [2], 67,2 % українців вважають грошову винагороду найкращим засобом мотивації. 8,9 % опитаних «за» безкоштовне навчання та тренінги. Похвалу від керівництва оцінили 6,6 % респондентів, персональні подарунки від компанії – 5,8 %. Штрафи змушують краще працювати 4,7 % українців, а корпоративні свята – 4,1 %. Менше за все ціняться додаткові вихідні – так відповіли лиш 2,7 % опитаних.
Проте, на думку експертів готельно-ресторанного бізнесу одного фінансування не достатньо аби утримати кваліфікований персонал, оскільки підвищення заробітної плати завжди матиме тимчасовий ефект. Отже постає необхідність у стратегічному управлінні бізнесом, яке нероздільне з поняттям «розвиток персоналу» [3].
Грузіна І. А., Дубчак І. В., Татомир І. Л. [4-6] усі форми стимулювання поділяють на чотири групи:
- загальна матеріальна винагорода розглядається як база для кожної країни та умов праці;
- компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання працівників (особливо при закордонних відрядженнях);
- нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників за винятком матеріального стимулювання, а також ігри, конкурси та програми загального і спеціального навчання;
- змішане стимулювання – комбінування матеріальних та нематеріальних форм, що є необхідним додатком до загального стимулювання та компенсацій.
Проте, вони не в повній мірі відображають суб’єктивно-об’єктивні форми стимулювання працівників.
На сьогодні, існуючі методи мотивації праці умовно можна поділити на три моделі: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та оригінальні підходи до мотивації персоналу (табл. 1).

Таблиця 1
Сучасні моделі стимулювання праці (за матеріалами Салова Н.А. [7])
Модель	Тип	Сутнісна характеристика	

Американська 	

Змішана

Скенлон

За результатами	- в основі заробітна плата з різноманітними видами премій;
- поєднання погодинної та відрядної системи оплати праці, а також встановлення норми виробітку в натуральному виді, та в разі її невиконання, робота продовжується до досягнення норми. Денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи. Дана система оплати праці не передбачає виплату премії, тому що, ці суми вже закладені у високій тарифній ставці робітника і окладі службовця.

Між адміністрацією та працівниками підприємства заздалегідь визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистої продукції. У випадку прибуткової роботи підприємства і створення економії заробітної плати за рахунок досягнутої економії створюється преміальний фонд, який розподіляється так як представлено на рисунку. Як свідчать дані рисунку премії виплачуються щомісячно за результатами минулого місяця пропорційно трудовій участі працівника на базі основної заробітної плати. В кінці року резервний фонд повністю розподіляється між працівниками підприємства.

- заробіток залежить не від кінцевого результату роботи, а від рівня зростання кваліфікації і числа освоєних професій. За кожну нову спеціальність працівник отримує певну кількість балів, яка впливає на надбавку до заробітної плати. При встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності по кожній з них, кваліфікація за освоєними спеціальностями. Основні переваги, даної системи виявляються в процесі впровадження оплати праці в залежності від рівня кваліфікації, зводяться до наступного: підвищення мобільності робочої сили всередині підприємства, зростання задоволеності працею, усунення проміжних рівнів управління, скорочення загальної чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів.	
Продовження таблиці 1
Модель	Тип	Сутнісна характеристика	

Японська 	

Тради-ційна

Синте-зована	будується з урахуванням трьох факторів: 
професійної майстерності, віку і стажу роботи.
Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої та середньої ланок в залежності від цих факторів здійснюється за тарифною сіткою, за допомогою якої визначається оклад (умовно-постійна частина заробітної плати працівника) як сума виплат за трьома розділами: за вік, за стаж роботи, за кваліфікацію і майстерність, які характеризуються категорією і розрядом.

Поєднання елементів традиційної (вікової і нової) трудової тарифікації працівників. У синтезованій системі розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками – вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж є базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці складають основу для визначення величини трудової тарифної ставки, так званої «ставки за кваліфікацію». Використання трудової ставки виключає можливість автоматичного зростання заробітної плати без зв’язку з підвищенням кваліфікації та трудовим внеском працівника, посилюючи тим самим мотивацію до праці, яка в даному разі прямо залежить від результатів роботи.	

Західна	Парт-нерство

«Pay for регfor-mance»	Активна участь персоналу у власності, прибутках і ухваленні рішень, що обумовлено специфікою характеру власності. Так, в країнах Західної Європи більш широко розвинені виробничі кооперативи, які розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.

«Плата за виконання». В європейських компаніях, як правило, застосовують декілька систем оплати праці, які є ефективними:
1. Комісійні. Їх суть полягає в тому, щоб працівник отримував відсоток від угод, що укладалися, з клієнтами. Іноді така форма поєднується з постійним окладом.
2. Грошові винагороди за виконання поставлених цілей. Працівники компанії отримують деяку винагороду (преміальні) за відповідність вимогам, які до них пред’являються фірмою. Вимоги визначаються довкола обов’язків працівника і мірою відповідальності.
3. Індивідуальні винагороди, що надаються працівникам в якості визнання їх незамінності і цінності для компанії. Такі премії можуть виплачуватись за вірність компанії (визнання і винагорода за вислугу років), за досвід, володіння спеціальними навичками й уміннями. Такі виплати часто мають на меті утримати цінних працівників, звільнення яких небажане для компанії.	

Отже, кожній економічній системі, кожній країні властивий свій мотиваційний механізм розширеного відтворення трудового потенціалу, який, поряд із загальнолюдськими (потреби, інтереси), містить і специфічні елементи.
Японська модель характеризується більш високими темпами зростання продуктивності праці щодо зростання рівня життя населення. Існування такої моделі ґрунтується на високому рівні розвитку національної самосвідомості, пріоритеті інтересів нації, фірми над інтересами конкретної людини, готовності населення йти на самообмеження заради добробуту усієї країни.
Система стимулювання праці трудового потенціалу будується з урахуванням професійної майстерності, віку, стажу, результативності праці. Помітною особливістю японської моделі є застосування окремими організаціями системи довічного найму, що ґрунтується на традиційному японському патерналізмі. Така система оплати праці включає помісячну зарплату, дві премії на рік і одноразову допомогу під час виходу на пенсію.
Американська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на системі всебічного заохочення підприємництва і збагачення найактивнішої частини населення. Малозабезпеченим групам населення створюється прийнятний рівень життя за рахунок перерозподілу частини національного доходу на їхню користь [8].
В основі системи мотивації праці трудового потенціалу в США лежить оплата праці у вигляді модифікованої погодинної системи оплати праці, що доповнюється нормуванням і різними формами преміювання.
Німецька модель мотивації праці виходить із того, що в центрі уваги держави та фірми перебуває людина з її інтересами як вільна особа, що водночас визнає свою відповідальність перед суспільством, тобто розуміє інтереси суспільства і чітко визначає своє місце у виробництві та суспільстві. Соціальна справедливість і солідарність – помітні риси соціально ринкової економіки Німеччини.
Французька модель характеризується більшою різноманітністю економічних важелів, які включають стратегічне планування і стимулювання конкуренції та гнучку систему оподаткування. Оцінка праці трудового потенціалу має багатофакторний характер, що стимулює якість праці.
Шведська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на принципах солідарної заробітної плати (однакова оплата за однакову працю незалежно від результатів роботи підприємства, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати). Така політика, з одного боку, стимулює постійне оновлення основного капіталу, а з другого – веде до структурної перебудови економіки, скорочення або і ліквідації збиткових виробництв.
Польська модель спрямована на підвищення ефективності виробництва за одночасного обмеження доходів населення і надання соціальної допомоги малозабезпеченим верствам населення, що сприяє подоланню кризових явищ в економіці та організації виробництва конкурентоспроможної продукції. Така модель мотивації праці трудового потенціалу стала можливою внаслідок встановлення в суспільстві національної єдності усіх політичних групувань і готовності населення країни йти на певні жертви заради майбутніх економічних і соціальних здобутків [8].
Усе це переконує в тому, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації трудового потенціалу заслуговує на увагу та широке практичне застосування. Необхідно зважити на те, що в Україні склалися свої традиції, власний досвід матеріального стимулювання трудового потенціалу, тому найбільш прийнятним є поєднання вітчизняного та зарубіжного досвіду в цій сфері.
Логічним продовженням вищевикладеного є огляд статистичної інформації стосовно продуктивності та середньої заробітної плати за ВВП України порівняно з розвитком ринкової економіки постсоціалістичних країн і країн з розвиненою економікою.
Так, на один долар заробітної плати середньостатистичний працівник в Україні виробляє продукції в 4,1 разу більше порівняно з працівником США та інших розвинених країн світу.
Необхідно зазначити, що, за оцінками експертів ООН, визначено, що погодинна зарплата нижча за три доларів є критичною, «вона виштовхує працівника за граничну смугу його життєдіяльності», за якою його трудовий потенціал втрачається.
Визначення сутності та співставлення американської, європейської та японської моделей дозволяє зробити висновки, що огляду на чинне законодавство України система мотивації персоналу в Україні наближена до американської моделі. В основі Кодексу законів про працю України лежить заробітна плата, яка має свою внутрішню структуру.
Проте вважаємо за необхідне враховувати, що наявні в Україні міжнародні ланцюги мають певні особливості мотивації праці відповідно до країни походження франчайзингової мережі «Radisson», «Hyatt», «Hilton», «InterContinental», «Sheraton», «Rixos» та ін.
Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації персоналу, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистої та колективної мети [9].
Також буде ефективним застосування таких принципів при організації мотиваційних програм на вітчизняних підприємствах:
1) системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентоспроможними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;
2) механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі, так і в роботі підприємства і компанії в цілому;
3) частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування на результати ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткові виплати мають зростати у міру підвищення рангу керівника корпоративної ієрархії;
4) надати можливість працівнику реалізувати накопичений досвід, професійні навички й життєві цінності, працюючи на благо компанії;
5) необхідно витримати розумний баланс між матеріальною й нематеріальною сторонами винагороди [9].
Високий рівень конкуренції серед міжнародних готельних ланцюгів вимагає динаміки, гнучких змін в структурі бізнесу, вимагає приділяти більше уваги питанням управління персоналом.
Програми розвитку персоналу сприяють формуванню ресурсу, який володіє якісними трудовими можливостями і результатами, а отже і сильною мотивацією до виконання завдань і досягненню цілей.
Метою кожного готелю є отримання максимальної економічної вигоди через надання найякіснішого сервісу. Сервіс це не умовне і не абстрактне поняття, а ті люди які його забезпечують. Відповідно у клієнта сервіс повинен асоціюватись з персоналом, який його надає. Отже завдання керівників подолати ті проблеми які існують в роботі персоналу, а вони часто пов’язані з такими питаннями як відсутність підтримки з боку керівництва, протистояння колег. Як наслідок – зниження мотивації праці та проблеми у досягненні стратегічних цілей компанії.
Вищезазначені проблеми можливо подолати за умови формування ефективної політики розвитку персоналу, яку можна об’єднати в декілька послідовних етапів:

1. Адаптація нового персоналу (6 міс.)

2. Розвиток за посадою (після 6 місяців)

3. Розвиток всередині компанії (після 1 року)

Інтерв’ю-діалог

Тренінгові програми

Крос-тренінг

Розвиток компетенції

Програми обміну досвідом між готелями

«Досвід гостя»

Мотиваційне інтерв’ю

Круглий стіл з генеральним управляючим

Курси підвищення кваліфікації
академії АССOR

Результат: підвищення рівня лояльності персоналу

Рис. 1. Етапи формування ефективної політики розвитку персоналу готелю

Висновки. Отже, в дослідженні було визначено, що для українського готельного ринку притаманним є поєднання змішаної моделі стимулювання, яка має низку проблем пов’язаних з недостатньою мотивацією персоналу, подолати яку можна лише за ефективного поєднання матеріального та нематеріального стимулювання орієнтованого на розвиток та навчання персоналу. Практична значущість отриманих результатів полягає у запропонованому поетапному формуванні ефективної кадрової політики.

Список використаної літератури

1.	Полтавська О. В. Теоретичне обґрунтування матеріального стимулювання персоналу в готельному господарстві / О. В. Полтавська // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. Володимира Даля. – 2013. – № 8 (197), ч. 2. – С. 148–151.
2.	Масштабне дослідження актуальних тенденцій в управлінні персоналом, прогнози на 2014 р. для України та Європи. Результати дослідження work.ua [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.work.ua/
news/ukraine/490/
3.	Отельер & Ресторатор : журнал [Електронний ресурс]. – К. : Интеллект. – Режим доступу : http://otelier-restorator.com/free/
4.	Татомир І. Л. Поступ системи мотивації праці: від матеріалізації до постматеріалістичних цінностей / В. Л. Осецький, І. Л. Татомир // Економічна теорія. – 2011. – № 2. – С. 47–57.
5.	Грузіна І. А. Організація прийняття рішень з мотивації праці персоналу підприємства : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. ек. наук : спец. 08.09.01 – «Демографія, економіка праці, соціальна економіка і політика» / І. А. Грузіна. – Харків, 2004. – 23 с.
6.	Дубчак І. В. Мотивація персоналу як складова ефективного функціонування транснаціональних корпорацій в сучасному економічному середовищі / І. В. Дубчак // Актуальні проблеми економіки. – 2004. – № 7 (37). – С. 170–176.
7.	Салова Н. А. Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. – 2014. – Вип. 1 (10), т. 1.
8.	Онлайн-бібліотека. – Режим доступу : http://www.bo0k.net/index.php?p=chapter&bid=1616&chapter=1
9.	Погорєлов М. І. Сучасні проблеми мотивації працівників та шляхи їх вирішення / М. І. Погорєлов, А. Д. Гордієнко // Вісник НТУ «ХПІ». – 2013. – № 22 (995).

References

1.	Poltavs'ka, O. V. (2013) Teoretychne obgruntuvannya material'noho stymulyuvannya personalu v hotel'nomu hospodarstvi. Visnyk Skhidnoukrayins'koho natsional'noho universytetu im. Volodymyra Dalya, 8 (197), сh. 2, s. 148–151.
2.	Masshtabne doslidzhennya aktual'nykh tendentsiy v upravlinni personalom, prohnozy na 2014 r. dlya Ukrayiny ta Yevropy. Rezul'taty doslidzhennya work.ua [Internet]. Available at: http://www.work.ua/news/ukraine/490/
3.	Otel'er & Restorator: zhurnal [Internet]. Kyiv: Intellekt. Available at: http://otelier-restorator.com/free/
4.	Osets'kyy, V. L., Tatomyr, I. L. (2011) Postup systemy motyvatsiyi pratsi: vid materializatsiyi do postmaterialistychnykh tsinnostey. Ekonomichna teoriya, (2), s. 47–57. 
5.	Hruzina, I. A. (2004) Orhanizatsiya pryynyattya rishen' z motyvatsiyi pratsi personalu pidpryyemstva : avtoref. dys. na zdobuttya nauk. stupenya kand. ek. nauk : spets. 08.09.01 «Demohrafiya, ekonomika pratsi, sotsial'na ekonomika i polityka». Kharkiv, 23 s.
6.	Dubchak, I. V. (2004) Motyvatsiya personalu yak skladova efektyvnoho funktsionuvannya transnatsional'nykh korporatsiy v suchasnomu ekonomichnomu seredovyshchi. Aktual'ni problemy ekonomiky, 7 (37), s. 170–176.
7.	Salova, N. A. (2014) Teoretychni i praktychni aspekty ekonomiky ta intelektual'noyi vlasnosti, Vyp. 1 (10), t. 1.
8.	Onlayn-biblioteka [Internet]. Available at: http://www.bo0k.net/index.php?p=chapter&bid=1616&chapter=1
9.	Pohoryelov, M. I., Hordiyenko, A. D. (2013) Suchasni problemy motyvatsiyi pratsivnykiv ta shlyakhy yikh vyrishennya. Visnyk NTU «KhPI», 22 (995).

Yanina Barybina, Mariia Lysenko

MODERN METHODS OF HR MOTIVATION AT HOTEL BUSINESS

This article presents the comparative characteristics of modern methods of HR motivation at Hotel Business. The stages of effective HR Policy at Hotel Business were proposed.  
One of the major problems which occur hospitality - a lack of qualified staff and not only top management but also line managers and employees. As the hospitality industry experts, even well trained staff often not sufficiently motivated, threatening the loss of valuable employees. So urgent questions remain as to keep workers on training which the company has already spent enough money, resources and time. There is need for scientifically grounded approach to the problem of quality control services businesses hotel industry, need to deepen research issues regarding the formation of scientific views, including the view of methodological approaches to quality management personnel, in view of the objectives and criteria of quality control hotel services. The quality of the staff certainly depends on his motivation and interest in the work.
Thus, the study determined that for Ukrainian hotel market characteristic is the combination of a mixed model of incentives that has a number of problems related to insufficient staff motivation, which can be overcome only by the effective combination of material and non-material incentives-based development and training. The practical significance of the results is the proposed phased formation of effective personnel policies.
Keywords: incentive, motivation, HR development, HR policy.