ІНТЕГРУВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В МЕХАНІЗМИ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТАЛОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ

Анотація

Стаття присвячена теоретичним і практичним аспектам інтеграції управлінського обліку в механізми організаційно-економічного забезпечення сталого розвитку підприємств. Обґрунтовано, що успішний сталий розвиток вимагає трансформації систем обліково-аналітичного забезпечення підприємств, зокрема впровадження принципів управлінського обліку, орієнтованих не лише на фінансові показники, але й на екологічні та соціальні аспекти діяльності. Проаналізовано останні дослідження, що висвітлюють роль управлінського обліку у досягненні Цілей сталого розвитку та вказують на необхідність адаптації облікових систем до нових вимог (IFRS S1, S2, ESRS). Визначено, що інтегрування інструментів управлінського обліку (бюджетування, система KPI, облік витрат з урахуванням екологічних факторів) у стратегічне та операційне управління підприємством сприяє прийняттю обґрунтованих управлінських рішень щодо збалансування економічних, екологічних і соціальних цілей. Наведено приклади з практики українських і міжнародних компаній, які демонструють позитивний ефект від такої інтеграції. За результатами дослідження сформульовано рекомендації щодо подальшого розвитку організаційно-економічного механізму сталого розвитку підприємств шляхом розширення інформаційно-аналітичної функції управлінського обліку.

Вийшовши за межі простої констатації проблеми і методології, стаття деталізує комплексний алгоритм інтегрування, що охоплює нормативно-правову, організаційно-економічну та інформаційно-аналітичні компоненти. Управлінський облік є центральним елементом механізму: він забезпечує включення екологічних, соціальних і економічних цілей у планування, бюджетування, розроблення KPI, калькулювання витрат та звітність. Запропонований алгоритм передбачає: (1) визначення цілей та індикаторів сталого розвитку; (2) інтеграцію інструментів бюджетування, KPI та обліку витрат з урахуванням екологічних і соціальних критеріїв; (3) вимірювання та моніторинг виконання за всіма вимірами сталості; (4) використання результатів для коригування стратегії та систем мотивації, забезпечуючи постійне вдосконалення. Для ілюстрації застосування алгоритму наведено практичні приклади. Так, компанія Bacardi використовує гнучке бюджетування для відстеження ефективності використання ресурсів за умов змін продуктового портфеля; компенсаційна стратегія DSM передбачає, що 25 % довгострокової винагороди залежить від абсолютного скорочення викидів парникових газів у межах scope 1–3; компанії Unilever і Danone прив’язують індекси сталого розвитку до винагороди топ-менеджменту; Microsoft поєднує бонуси керівників із досягненням кліматичних цілей; програма Mission Zero корпорації Interface дозволила знизити інтенсивність викидів парникових газів на 96 % і скоротити споживання води на 89 %. Крім того, українські промислові підприємства демонструють схожу динаміку: Метінвест зменшив прямі викиди CO₂ до 2.30 т CO₂ на тонну сталі та переробляє 91 % використаної води, а DTEK планує інвестувати понад 2 млрд євро у проєкти відновлюваної енергії та побудувати акумулятори потужністю 200 МВт. Ці приклади доводять практичну реалізованість інтегрування управлінського обліку у системи сталого розвитку і свідчать, що таке інтегрування підвищує прозорість, ефективність використання ресурсів та рівень довіри стейкхолдерів, допомагаючи підприємствам ефективніше долати невизначеність.